지역의 은행직원의 약 3분의 1이 현장으로 돌아왔고 회장은 매주 화상회의를 통해 전직원 타운홀 회의를 개최한다. 직원은 자신이나 다른 고위 리더가 대답 할 수 있도록 익명의 질문을 제출하는 것이 좋다. 지난 6주 동안 점점 더 많은 사람들이 "재택근무하는 사람들이 실제로 일하고 있는지 어떻게 알 수 있나?"라고 물었다. 일부 직원은 원격근무자의 화면시간과 활동을 추적하기 위해 특정 기술기반모니터링 접근방식을 제안한다.
매주 사장은 직원들에게 사업이 순조롭게 진행되고 있으며 생산성 측정치 (대출 건수 등)가 기대 이상임을 확인한다. "하지만 정말 짜증이난다."라고 말했다. “내가 아무리 그들을 설득시키거나 숫자나 다른 종류의 증거를 사용한다고해서 증명되지 않는다. 내가 사람들을 믿을 수 있다면 분명히 그들은 서로를 믿을 수 있다고 생각한다. 하지만."
이 은행이 직면하고있는 신뢰의 위기는 원격근무의 긴장이 회사문화와 사람들의 호의를 훼손함에 따라 점점 더 흔해지고 있다. 대유행 초기에는 직원의 집에 장비를 제공하기 위해 밤새 노트북을 대량으로 재활용하는 회사와 같은 조직의 영웅이야기가 많았다. 그리고 한동안 사람들은 의심의 이점을 서로에게주고 사람들이 홈스쿨링이나 다른 새로운 요구를 처리 할 수 있도록 가끔 마감일을 늦추는 것과 같은 타협을 하는 것을 꺼리지 않았다.
지난 8개월 동안 우리는 전문서비스, 석유 및 가스, 금융 및 보험, 의료, 통신, 자동차 및 기술과 같이 다양한 환경에서 이 문제에 맞서 싸우고있는 수십 개의 회사와 협력하고 조사했다. 그들 각각에서 우리는 긍정적인 변화를 보았다. "우리는 이 가상작업을 알아 냈다!" 개인, 관계 및 조직에 대한 조직에 대한 신뢰가 근본적으로 위험하다는 인식에 대한 정서. 전자 모니터링에 대한 보고서의 증가는 또한 이를 파악한 경영진의 신뢰가 줄어들 기 시작했음을 시사한다. 예를 들어 원격근무를위한 시간 추적도구 제공업체 Hubstaff는 2020년 2월 이후 영국고객이 4배 증가했다고보고했다.
회사 리더 는 직원과의 신뢰관계를 재건하고 유지하기 위해 노력하는 것이 중요하다. 사기를 낮추는 것 이상의 위험을 감수하지 않는 사람들이다. 신뢰가 떨어지면 감정소모가 증가한다. 생산성 저하, 혁신 중단 가능성도 커진다.
왜 지금 신뢰의 위기인가?
회사는 수년 동안 재택근무 정책을 실험 해 왔는데 이제 새로운 것은 무엇인가? 첫째, 원격근무가 이제 널리퍼져 있다. 회사는 이전에 특정 직원이 높은 신뢰를 받았거나 관리자가 자신의 성과를 측정하고 책임을 질 수 있기 때문에 일부 직원만이 재택근무를 할 수 있도록 허용했다. 이제 과거의 성과 수준이나 직업에 관계없이 모든 사람이 재택근무를 한다.
둘째, 전 세계적으로 재택근무가 요구 될 때 사람들은 종종 장비, 교육 또는 욕구없이 원격근무에 몰두했다. 이전에는 직원들이 원격근무를 선택했을 수 있지만, 많은 사람들은 가족의 책임이 증가하거나 다른 가족 구성원도 재택근무를했기 때문에 집에서 집중하는 데 어려움을 겪고 있다.
셋째, 경제와 직업 안정에 대한 불확실성은 불안을 불러 일으키고, 이는 직원들 사이에서 혼자 일하는 방식과 타인에 대한 일반적인 경계심을 유발하는 경향이 있다.
마지막으로, 직원들의 WFH 과제 (기술 실패, 업무 규범 변화, 일과 가정의 책임 사이의 갈등 포함)는 인지된 의무를 이행하지 못해 신뢰가 더 훼손 될 가능성을 높다. 그러나 비판적으로 이러한 신뢰능력을 저하시키는 요인은 코로나19의 영향에만 국한되지 않고 우리가 작업 및 조직을 설계하는 방식의 지속적인 추세와 관련이 있다. 리더는 지속가능한 신뢰 모델을 구축하기 위해 근본적인 문제를 해결해야한다.
정보 손실은 신뢰를 약화시킨다.
예측가능성은 신뢰의 기초이다. 누군가가 우리를 이용하거나 실망시키지 않을 것이라고 믿을 이유가있을 때 우리는 잠재적인 위험에 노출된다. 이것은 우리가 다른 사람들의 행동을 예상 할 수 있다고 생각할 때만 발생한다. 우리 중 한 명인 Heidi K. Gardner는 3,000 명 이상의 고위 지식근로자를 조사하고 사람들이 효과적으로 협력하는 데 필수적인 두 가지 유형의 신뢰를 확인했다.
첫째, 그들은 다른 사람들이 제공할 것이며 작업의 질이 높을 것이라고 믿어야한다.. 둘째, 그들은 다른 사람들이 좋은 의도와 높은 무결성 (대인 신뢰)을 가지고 있다고 믿어야한다. 이러한 두 가지 방법으로 동료를 신뢰하려면 사람들은 자신에 대해 명확하고 쉽게 식별 할 수있는 신호가 필요하다. 자신이하는 일, 행동, 왜 그렇게하는지 동기 부여가 중요하다.
지난 20년 동안 원격근무와 역동적인 팀 이동으로 이 정보를 얻기가 더 어려워졌다. 대면시간이 적다는 것은 예를들어 팀원이 대화를 향상시키기 위해 준비된 메모와 다이어그램을 지속적으로 가져오는 것을 관찰할 기회가 적다는 것을 의미한다. 우리는 또한 친밀감과 대인관계를 구축하는 공유 사이드바 대화가 적고, 동료들이 밤새도록 뽑아서 남은 피자상자와 같이 다른 사람들의 노력과 결과를 이해하기위한 상황적 단서가 부족하다.
이로 인해 다른 사람이 무엇을 할 것인지 알기 위해 필요한 데이터가 없기 때문에 다른 사람에 대한 신뢰를 구축하기가 어렵다. 또한 기존신뢰를 유지하는 데 도움이되는 강화 정보의 꾸준한 흐름을 제거한다. 원격근무의 격리는 다음과 같은 다른 이유로 신뢰를 낮추는 것과 관련이있을 수 있다.
가상 작업에서는 오해와 잘못된 의사소통이 많다. 따라서 우리는 신뢰를 구축하는 데 필요한 정보가 적고 유지하기위한 정보가 덜 강화되며 이를 깨기 위해 더 많은 "신뢰 위반"이 발생하는 완벽한 폭풍에 직면하고 있다. 일단 신뢰를 잃으면 회복하기가 매우 어렵다. 리더가 자신과 직원의 관계에 대한 신뢰를 되찾기 위해 취해야 할 몇 가지 단계와해서는 안되는 단계가 있다.
모니터링은 답이 아니다.
신뢰 감소를 처리하는 데 점점 더 일반적인 접근방식은 모니터링을 강화하여 대응하는 것이다. 기술 (예 : 키 입력 캡처) 또는 프로세스 (예 : 일일 체크인)를 통해 수행 되든 모니터링은 일반적으로 비생산적이다.
첫째, 작동하지 않는다 . 원격근무의 직원이 하는 모든 일을 알 수 있다고 생각하는 관리자는 자신을 속이는 것이다. 모니터링 프로세스에는 항상 간격이 있다. 둘째, 사람들 은 목표가 아니라 측정을 수행한다. 조치를 스스로 해결하는 방법을 알아내는 데 많은 시간이 걸리지 않으며 직원은 종종 단순히 작업을 수행하는 것보다 조치를 해결하는 데 더 많은 노력을 기울인다. 셋째, 모니터링은 비효율적 일뿐만 아니라 실제로 문제를 악화시킨다. 한 설문 조사에 따르면 엄격한 모니터링 대상 직원의 49%가 심각한 불안을보고 한 반면 낮은 수준의 모니터링 대상 직원은 7%의 불안을 보고했다. 모니터링은 또한 소진과 직원 불만을 증가시키고 회사 사기를 약화시킨다.
누군가를 감시하는 것보다 신뢰하지 않는다는 강력한 신호는 없다.
신뢰의 과학 이해
모니터링은 신뢰 방정식의 잘못된 부분을 해결하려고 시도하기 때문에 실패한다. 이는 관리자가 취약성을위한 공간을 제거하려는 것이다. 더 나은 접근방식은 공간을 그대로 두되 다른 사람이 공간을 이용할 가능성을 줄이는 것이다. 이것은 맹목적으로 신뢰하는 것이 아니라 신뢰의 과학에 의존하여 가능한 가장 위험한 방법으로 구축하는 것을 의미한다.
상호 신뢰를 인식하고 활용한다. 종종 우리가 신뢰에 대해 이야기 할 때 우리는 다른 사람들에게서 신뢰를 어떻게 발전시키는 지에 초점을 맞춘다. 이것은 신뢰가 양방향이고 상호적이라는 사실을 놓친 것이다. 연구에 따르면 누군가를 더 많이 신뢰하고 그에 따라 행동할수록 그 대가로 당신을 더 신뢰할 가능성이 더 커진다. 중요한 것은 이들은 독립적으로 작동하지 않는다는 것이다. 즉, 네트워크 내에서 신뢰를 높이려면 자신의 신뢰도를 나타내는 데 초점을 맞춰야한다. 당신에 대한 다른 사람들의 신뢰를 높이면 더 안정적이고 특정한 환경을 만들어 불확실성을 줄인다. 더 많은 마키아벨리적 용어로 생각하면 상호 레버리지도 제공한다. 그들이 당신을 더 많이 신뢰할수록 그들이 당신의 신뢰를 배신할 가능성이 줄어든다 이것은 신뢰 구축의 위험을 줄이는 전략적 움직임이다. 그리고 당신이 보내는 신호는 당신이 제어 할 수있는 몇 안되는 것들 중 하나라는 것을 기억해야한다.
신뢰의 계단을 세워야. 변화에 대한 실질적인 연구 (행동 변화, 문화 변화, 이름)에서 한 가지 메시지가 명확하게 전달된다. 지속적인 변화를 만드는 가장 좋은 방법은 반복적이고 작은 강화단계를 통하는 것이다. 신뢰구축도 예외는 아니다. 증거와 강화가 필요하다. 다른 사람들이 당신에 대한 신뢰를 높이는 또 다른 방법은 당신의 능력과 성실성을 입증 할 수있는 기회를 제공하는 저 위험 작업에서 함께 일할 기회를 찾아서 오디션을 보는 것이다. 최소한의 투자가 필요하고 기회 및 실패비용이 낮은 상황을 찾아야한다.
현상 유지 커뮤니케이션에 참여해야. 리더는 상황이 바뀔 때 의사소통이 얼마나 중요한지 알고 있다. 그러나 이제는 상황이 끊임없이 변화하고있기 때문에 리더는 변하지 않는 일에 대해서도 의사소통해야한다. 신뢰가 예측가능성에 크게 좌우된다는 점을 감안할 때 리더는 직원이 무엇을 믿을 수 있는지 이해하도록 돕는 것의 중요성을 인식해야한다. 그렇게하면 불확실성이 줄어들고 필요한 안정감이 생긴다.
하나의 크기로 신뢰하지 않는다고 가정한다. 신뢰구축, 유지관리 및 복구는 자동 신뢰 자와 증거 기반 신뢰 자의 두 가지 범주로 분류되는 다양한 유형의 사람들에 대해 다르게 작동한다.
- 자동 트러스터는 적어도 어느 정도의 신뢰수준을 기본값으로하여 새로운 관계에 접근하며, 어떤 일이 발생하지 않는 한 처음에는 상대방을 신뢰한다. 이것은 맹목적인 신뢰가 아니라 의심의 이점을 제공하려는 경향이다. 그들은 더 적은 신뢰구축 단서의 영향을 최소화하고 신뢰위반은 자신의 이미지에 대한 도전을 유발하여 더 심각하고 오래 지속되는 반발을 유발한다.
- 증거 기반 신탁자는 상대방이 신뢰를 입증 할 때까지 위험에 노출되지 않고 불신을 기본으로하는 새로운 관계에 접근한다. 원격작업의 특징적인 증거가 없기 때문에 가상환경에서 신뢰를 구축하기가 훨씬 더 어려워진다. 축적된 증거를 기반으로 신뢰가 구축되면 주요 위반만 해당 증거를 크게 반박하거나 취소 할 수 있다.
중요한 첫 번째 단계는 다른 사람들이 당신처럼 신뢰를 구축한다고 가정하지 않는 것이다. 이를 염두에두고 자신과 상대방의 신뢰에 대한 접근방식을 모두 아는데 필요한 숙제를 수행하고 그에 따라 적응하도록 노력해야한다. 당신이 자동신뢰자이고 상대방이 더 증거 기반이라면, 당신의 기대를 늦추고 그 사람에게 당신의 예측가능성과 신뢰성에 대한 지속적이고 반복적인 증거를 제공하는데 집중해야한다. 신뢰사례에 대한 증거를 구축하고 있고 상대방이 도착하자마자 신뢰하는 경우 위반신호를 보낼 수있는 자신의 행동을 주시하는 것이 중요하다.
광범위한 원격근무는 아직 한동안 계속 될 것이다. 사기를 유지하고 손실 증가와 같은 부정적인 결과를 피하고자하는 회사 리더는 직원 간의 신뢰를 구축하기위한 조치를 취해야한다. 모니터링이 다는 아니다. HBR.org를 통해
